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Wie ich vorgehe ...

0. Methodik
1. Andocken
2. Beteiligen
3. Justieren
4. Umsetzen
5. Evaluieren

0. Intro

Viele Unternehmen verdanken ihren Erfolg einer hochkreativen
Gründungsphase, kaum eingeengt von externen Direktiven: die „Garage“ als
Erfolgskonzept.

Die Folgen des Erfolgs: Unternehmen wachsen, bilden immer komplexere
(Organisations-)Strukturen aus, verfestigen sich. Vom „Geist der Garage“
bleibt kaum mehr als sein Mythos.

Es geht aber auch anders. Der Schlüssel dazu heißt Selbstorganisation und
eine besondere Vorgehensweise, die das Resultat methodisch vorweg nimmt:

– Sie bedient sich der vorhandenen Strukturen.
– Sie ist extrem anpassungsfähig.
– Sie ist „selbstverbessernd“.
– Die bestimmende Rolle des Beraters nimmt mit dem Prozessverlauf nicht
zu sondern ab.
– Ein Ausstieg ist jederzeit mit Gewinn möglich.

Es gibt keine standardisierte Methode, stattdessen fünf Entwicklungsphasen:

Die erste Phase:
1. Andocken

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1. Andocken

Andocken ist mehr als nur Kontakt aufnehmen. Es soll eine Kopplung
hergestellt werden. Es ist die Vorbereitung auf das System, mit dessen
Ressourcen wir arbeiten wollen.

Schon der erste Kontakt wirft Fragen auf, die Aufschluss geben über
meine Art zu denken und zu agieren. Das erlaubt meinem Kunden ein sehr
schnelles Adjustieren und Einschätzen, was er von mir erwarten kann.
Es kann vorkommen, dass eine weitere Zusammenarbeit nicht sinnvoll
erscheint. Es kommt jedoch selten vor, dass ein Kunde nicht von diesem
ersten Austausch profitiert.

Die nächste Phase:
2. Beteiligen

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Andocken weist über Fragen nach Marktposition,
Produkt, Leistung hinaus: Zeigt das Unternehmen
eine ausgeprägte Hierarchie oder eher eine Matrixoder
Projekt-Organisation? Ist es gerade erst aus
einer Fusion oder Reorganisation entstanden oder
ein Traditionsunternehmen? Gibt es „brisante“
Themen? Welche Kultur des Umgangs miteinander,
der Kommunikation und von Entscheidungen zeigt
sich? > weiter

2. Beteiligen

Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…

Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen

Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams

Die nächste Phase:
3. Justieren

2. Beteiligen

Der Regelfall.

Das Ziel wird vorgegeben. Es wird von einer kleinen
Gruppe erarbeitet, die sich als Experten verstehen
und zu wissen meinen, was für das gesamte System
richtig und gut ist. Anschließend wird ein mehr oder
weniger feierlicher Rahmen organisiert, um die
Mitarbeiterschaft auf die Ziele einzuschwören. Das
Okay kommt prompt. Aber die Debatte beginnt erst
jetzt. Es sollte umgekehrt sein… weiter

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2. Beteiligen

Die Alternative: Das Prozess-Design-Team.

Eine breite Beteiligung gefährdet nicht das
Erreichen eines Ziels. Im Gegenteil. Je mehr
Menschen an der Formulierung dieses Ziels beteiligt
sind, desto wahrscheinlicher, dass man es auch
erreicht. Kern einer effizienten Beteiligung: das
Prozess-Design-Team.
Dem Prozess-Design-Team obliegt es, in seiner
Zusammensetzung das relevante System
zu repräsentieren, Ziele zu formulieren und
anschließend in der Fläche zu verankern.
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Hintergrund:
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams

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2. Beteiligen

Widerstände.

Veränderungen stoßen nahezu automatisch auf
Widerstand. Die Erfahrung zeigt: Gelingt es, diese
Widerstände im Prozess-Design-Team abzubilden
und zu überwinden, sind auch jene gewonnen, die
außerhalb des Teams stehen.
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2. Beteiligen

Grenzen.

„Betroffene zu Beteiligten machen“ klingt gut und ist
richtig. Doch es hat seine Grenzen. Diese Grenzen
werden letztlich von unserer Wirtschaftsstruktur
gesteckt. Man beachte den Unterschied: Beim
englischen Frühstück Ham‘n Eggs ist das Huhn
beteiligt, das Schwein aber betroffen.
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2. Beteiligen

Hintergrund:

Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung

Nichts gegen die Kapitänsmethode. Die kann jedoch nur in einem relativ
stabilen und überschaubaren Kontext gelingen, den wir allerdings immer
seltener vorfinden.
Je komplexer die Situation ist, desto weniger können Einzelne sie noch
überschauen und steuern. Viele Augen sehen mehr. Wir überschätzen
tendenziell die Leistung und den Beitrag des Einzelnen und wir
unterschätzen dabei die kollektive Intelligenz. Nur wenn wir das ändern
und das Wissen des Systems mobilisieren und nutzbar machen, haben wir
die Chance, der zunehmenden Dynamik zu begegnen. Denn gemäß Ashby‘s
Law kann ein System nur Probleme lösen, wenn die innere Komplexität des
Systems mindestens so groß ist wie die des Problems.
Es gilt also genau das Gegenteil von dem zu tun, wonach es uns drängt.
Nicht Vereinfachung, nicht noch strengere Kontrolle und Steuerung,
nicht Komplexitätsreduzierung in der Organisation ist die Lösung.
Denn sie vergrößert gewissermaßen noch den blinden Fleck. Wo es doch
gerade die Vielfalt der Sichtweisen und Haltungen ist, aus der innovative
Ansätze entstehen. Das bedeutet mehr Offenheit, mehr Vernetzung, mehr
Freiraum, mehr Selbstorganisation. Oft ein Missverständnis: Es darf
nicht darum gehen, Führung und Steuerung aufzugeben. Wir müssen sie
vielmehr auf eine höhere Ebene heben. Das aber heißt in der Regel, mit den
vorherrschenden Führungsmustern zu brechen. Denn sie sind meist auf
Separieren, nicht auf Teilen ausgerichtet. Beteiligen aber heißt Teilen. Das
bedeutet erstens bereit zu sein, etwas abzugeben, und zweitens jede(n) als
Teil des Ganzen wahrzunehmen und wertzuschätzen.
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2. Beteiligen

Hintergrund:

Die Arbeit des Prozess-Design-Teams

1. Zusammensetzung.

Ich arbeite am liebsten mit Prozess-Design-Teams, die alle
Hierarchieebenen einbeziehen, den Chef wie den Azubi. Aber auch
die informellen Meinungsbildner, sowohl den Befürworter als auch
den erklärten Gegner und den Unbequemen. Bereits bei der ersten
Auswahl zeigt sich, wie ernst es mit der Beteiligung gemeint ist. Besteht
das Vertrauen, dass jeder einen wertvollen Beitrag leisten kann? Wird
Meinungsvielfalt geschätzt? Oder wird versucht, die bekannt schwierigen
Kandidaten lieber raus zu halten, um schneller voran zu kommen?*

2. Wie es arbeitet.

Jede Zusammenarbeit wird von Beginn an behutsam aber deutlich auf
mehr Selbstorganisation ausgerichtet, sodass jeder aktiv sein und sich da
einbringen kann, wo er es selbst für sinnvoll hält und am besten kann.
Allerdings: Mitgestaltung muss praktiziert und geübt werden. Gerade
in größeren Organisationen sind die Menschen vielfach nicht mehr
gewohnt, Freiräume auszufüllen und selbst die Initiative zu ergreifen
und Verantwortung zu übernehmen. Meine Aufgabe ist dabei nicht, ein
Verfahren vorzugeben, sondern die versammelte Intelligenz des Systems
darin zu unterstützen, einen zu ihm passenden Prozess zu kreieren.
3. Die Rolle der Führungskräfte.

Nicht selten wird Externen die Rolle des Bad Guy zugewiesen, um
heikle Unternehmensentscheidungen — und damit Verantwortung – zu
delegieren. Die Menschen registrieren aber ganz genau, in welchem Maße
Veränderungen von der Führungsebene mit getragen werden. Geht sie mit
gutem Beispiel voran? Stellt sie sich der Auseinandersetzung oder überlässt
sie die Überzeugungsarbeit anderen? Ich lade gerade die Führungskräfte
ein, sich einmal versuchsweise auf ein etwas anderes Vorgehen einzulassen.
Sie können dann erleben, dass es sich lohnt, Ungewissheit eine Weile
auszuhalten und zu ertragen, dass das Ergebnis zunächst offen bleibt. Sie
werden in aller Regel durch die Resultate überrascht und entschädigt.

*Breite Beteiligung in dieser Form hat einen wichtigen Nebeneffekt: Sie
erhöht die Vernetzung im System. Das geschieht selbstorganisiert und
lässt sich nicht verordnen. In der einen Richtung (Verbreitung) kennen
wir es als „Flurfunk“ oder „Mund zu Mund Propaganda“. In der anderen
(Verstehen) nutzen wir es noch kaum.
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3. Justieren

Wer Unternehmen und deren Wirkungsmechanismen als eine Art
Maschine auffasst, stößt schnell an seine Grenzen: Veränderung sind
nur dann planbar, wenn der „Faktor Mensch“ – und damit die wichtigste
Unternehmensressource – weitestgehend herausgerechnet wird.

Wird der Mensch als singuläre Größe planerisch mit einbezogen, bedeutet
dies: Wachsende Komplexität und eine nicht genau vorausberechenbare
Dynamik. Die Folge: Ohne Nachjustieren geht es nicht.

Hintergrund:
Justieren – als prozessbegleitende Operation
Justieren – ein Beispiel aus der Praxis
Justieren – die Rolle des externen Beraters

Die nächste Phase:
4. Umsetzen

3. Justieren

Hintergrund:

Justieren – als prozessbegleitende Operation

Dieses Justieren ist vergleichbar einem Balancieren mit umgekehrtem
Besen auf der Hand. Ständig muss ich kleinste Korrekturen vornehmen.
Sobald ich innehalte, stürzt der Besen ganz schnell ab. Es gibt keine
richtige, planbare Position für die Hand, mit der ich die Konstellation
stabil halten kann. Je besser ich spüre und je früher ich erahne, in welche
Richtung der Besen sich bewegen möchte, desto geringere Korrekturen
braucht es. Von außen mögen sie dann kaum noch wahrnehmbar sein.
Jedem erfahrenen Segler ist das an der Pinne sehr vertraut.
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3. Justieren

Hintergrund:

Justieren – ein Beispiel aus der Praxis

Alles beginnt mit dem permanenten Hinterfragen und Schärfen der
Zielsetzung. So erlebe ich immer wieder, dass der Schwerpunkt eines
Auftrags sich im Laufe des Prozesses erheblich verändert. Was anfangs im
Mittelpunkt stand, rückt an den Rand. Zunächst nicht betrachtete Aspekte
rücken in den Fokus…

So zeigte sich etwa, dass die geplante Auftaktveranstaltung zum Start
eines neuen Shared Services Unternehmens, um alle ca. 800 Mitarbeiter
mit ihrer neuen beruflichen Heimat zu identifizieren, zu diesem Zeitpunkt
keinen Sinn machte. Die betroffenen Menschen waren noch viel zu stark
in ihren Unternehmen verankert, aus denen sie herausgelöst werden
sollten. Es galt, sie erst einmal dort abzuholen. So wurde zunächst eine
Rundreise gestartet, bei der sich die neue Führungsmannschaft vor
Ort vorstellte und um ihr Programm und die Mitarbeiter warb. Statt
einer einzigen organisierten wir schließlich vier Auftaktveranstaltungen
regional, bei denen wir besonderen Wert darauf legten, der Herkunft und
Vergangenheit aller mit größtem Respekt und Wertschätzung zu begegnen.
Die Geschäftsführer konnten jeden neuen Mitarbeiter mit Namen und
Handschlag persönlich begrüßen und willkommen heißen. Die Moderation
wurde nicht wie sonst im Konzern üblich von Externen übernommen,
sondern von je einer weiblichen und männlichen Führungskraft. So
konnten die Menschen gleich ihre neue Führung hautnah erleben. Bis
es soweit war, galt es allerdings einige Widerstände zu überwinden. So
geriet die Vorbereitung zugleich zu einer Führungskräfteentwicklung,
während der sich die ganze Führungsmannschaft damit auseinandersetzte,
wieviel Steuerung und Kontrolle (blau), wieviel Leistungsorientierung
und Wettbewerb (orange), und wieviel Offenheit, Gestaltungsspielraum
und Beteiligung der Menschen (grün) dem neuen Unternehmen in der
Startphase gut täten. Man verständigte sich schließlich auf das Prinzip
‚Orange mit blauem Rand und grünen Tupfen‘. An ihm richtete sich dann
auch das Format der Veranstaltungen konsequent aus.
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3. Justieren

Hintergrund:

Justieren – die Rolle des externen Beraters

Hat man das Glück, eine Organisation über einen längeren Zeitraum in
seiner Entwicklung begleiten zu dürfen, wird auch die Beraterrolle selbst
zu einer Gratwanderung. Einerseits verstehe ich mich von Beginn an als
Teil des Systems (siehe Phase 1.: „Andocken“) und bin stolz, wenn ich mit
der Zeit fast wie ein Mitarbeiter angesehen werde. Andererseits verliere
ich meinen Mehrwert, wenn ich mich zu sehr vom System absorbieren
lasse und sich darüber mein Blick von außen allmählich trübt. Dann muss
ich meine Rolle als Berater nachjustieren; – es kommt vor, dass ich mein
Mandat zwischenzeitig unterbreche, um diese Fremdperspektive zurück zu
gewinnen.
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4. Umsetzen

Viele Worte, wenige Impulse. Je mehr Menschen beieinander sitzen, desto größer die Tendenz, es beim Darüber-Reden zu belassen. Doch es gibt Regeln, die dem vorbeugen und die dafür sorgen, dass es zu greifbaren Ergebnissen kommt:

Regel Nr. 1
„Macht macht keinen Inhalt.“

Reduziere Diskussionen im Plenum auf das absolute Minimum. Brich sie spätestens denn ab, wenn offenkundig wird, dass sich immer dieselben produzieren, ohne dass sie etwas Neues beizutragen hätten. Insbesondere Verfahrensdiskussionen unterbinde ich rigoros.

Regel Nr. 2
„Arbeite deflationär.“

Macht jemand einen Vorschlag, ist unsere Reaktion meist die: Wir machen einen „Gegen“-Vorschlag. Um diese Form inflationärer Gegnerschaft zu verhindern, lade ich die Menschen ein, dem ersten Vorschlag zu folgen und zu schauen, zu welchen Erkenntnissen er führt.

Regel Nr. 3
„Nehmen Sie nur das Nötigste mit.“

Hauptsache wir fangen an. Am besten mit kleinem Gepäck. Erfahrungen, die man bei der Performance in der Praxis macht, haben einen ganz anderen Wert als kluge Vorüberlegungen. Und die Erfahrung zeigt auch: Sind wir erst zum Handeln gezwungen, wird die Aufgabe lösbar.

Exkurs:
Die Erfahrung des Erfahrens
Nutzen entsteht nicht durch Reden sondern im Tun

Die nächste Phase:
5. Evaluieren

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Hauptsache wir fangen an…

4. Umsetzen

Exkurs:

Die Erfahrung des Erfahrens

…Plötzlich wissen wir wieder wesentlich und unwesentlich zu
unterscheiden. Wir entwickeln ein Gespür für die unverhoffte Situation
und ungenutzte Potentiale. Wir müssen improvisieren. Und wir erhalten
unerwartet Hilfe und Unterstützung. Am Ende erreichen wir unser Ziel, –
vielleicht auf eine etwas andere Art als ursprünglich erwartet.
Dazu braucht es Mut. Auch zum Irrtum: „Ever tried, ever failed. Don‘t
matter. Try again, fail again. Fail better!“ - Samuel Beckett
Ein Beispiel aus der Praxis: Das Fahrrad ist weniger eine Erfindung
im klassischen Sinne als das geglückte Resultat von Versuch, Scheitern,
erneutem Versuchen.
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Hauptsache wir fangen an…

4. Umsetzen

Exkurs:

Nutzen entsteht nicht durch Reden sondern im Tun

Singen hilft gegen die Angst im Walde. Debattieren hilft gegen die
Angst vor Veränderung. Doch wie steht es um den Nutzen des endlosen
Debattierens? Welcher Mehrwert wird dabei erzeugt? Für wen? Wenn
wir uns diese Fragen ständig vor Augen halten, wird schnell klar, dass
Nutzen erst im Tun entsteht. Wenn ein konkretes Resultat erzeugt wird.
Jedes Meeting, jeden Workshop, jeden Kongress kann ich in diesem Sinne
schärfen, wenn ich konsequent die Frage stelle: Für wen machen wir das?
Was stellen wir heute her? Welchen Nutzen bringt das für wen? Wen oder
was brauchen wir dafür? So manches Treffen müsste darob eher abgesagt
und zumindest anders vorbereitet werden.
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Hauptsache wir fangen an…

5. Evaluieren

Kaum ist ein Projekt beendet, beginnt das nächste. Also fangen wir wieder an. Und wieder ganz von vorne. So sieht der Alltag häufig aus.

Time out! Vom erfolgreichen Projekt zum projektübergreifenden Erfolgsmuster.

Wiederkehrender Bestandteil im Projektablauf ist die Unterbrechung. Wenn ein Team einen Durchbruch erzielt, lohnt es, einen Moment innezuhalten und sich bewusst zu werden, wie dieser Erfolg tatsächlich zustande kam. Wer hat was getan? Was hat das bewirkt? Solche Fragen bringen die Gruppe auf die Spur ihrer Erfolgsmuster, die sie dann in der weiteren Zusammenarbeit gezielt anwenden kann.

Am Ende steht das Vertrauen auf die Fähigkeiten und Arbeitsweisen jedes Einzelnen. Die Frage nach Macht und Machenschaften hat sich weitestgehend erledigt; jetzt ist es nicht mehr nötig, bei allem dabei sein zu müssen. Paralleles Arbeiten wird möglich. Das beschleunigt die Prozesse enorm – aus investierter Zeit wird nachhaltige Zeitersparnis.

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