Wie ich vorgehe ...
0. Intro
Viele Unternehmen verdanken ihren Erfolg einer hochkreativen
Gründungsphase, kaum eingeengt von externen Direktiven: die „Garage“ als
Erfolgskonzept.
Die Folgen des Erfolgs: Unternehmen wachsen, bilden immer komplexere
(Organisations-)Strukturen aus, verfestigen sich. Vom „Geist der Garage“
bleibt kaum mehr als sein Mythos.
Es geht aber auch anders. Der Schlüssel dazu heißt Selbstorganisation und
eine besondere Vorgehensweise, die das Resultat methodisch vorweg nimmt:
– Sie bedient sich der vorhandenen Strukturen.
– Sie ist extrem anpassungsfähig.
– Sie ist „selbstverbessernd“.
– Die bestimmende Rolle des Beraters nimmt mit dem Prozessverlauf nicht
zu sondern ab.
– Ein Ausstieg ist jederzeit mit Gewinn möglich.
Es gibt keine standardisierte Methode, stattdessen fünf Entwicklungsphasen:
Die erste Phase:
1. Andocken
[pdf]
1. Andocken
Andocken ist mehr als nur Kontakt aufnehmen. Es soll eine Kopplung
hergestellt werden. Es ist die Vorbereitung auf das System, mit dessen
Ressourcen wir arbeiten wollen.
Schon der erste Kontakt wirft Fragen auf, die Aufschluss geben über
meine Art zu denken und zu agieren. Das erlaubt meinem Kunden ein sehr
schnelles Adjustieren und Einschätzen, was er von mir erwarten kann.
Es kann vorkommen, dass eine weitere Zusammenarbeit nicht sinnvoll
erscheint. Es kommt jedoch selten vor, dass ein Kunde nicht von diesem
ersten Austausch profitiert.
Die nächste Phase:
2. Beteiligen
[pdf]
2. Beteiligen
Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…
Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen
Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams
Die nächste Phase:
3. Justieren
2. Beteiligen
Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…
Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen
Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams
Die nächste Phase:
3. Justieren
2. Beteiligen
Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…
Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen
Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams
Die nächste Phase:
3. Justieren
2. Beteiligen
Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…
Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen
Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams
Die nächste Phase:
3. Justieren
2. Beteiligen
Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…
Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen
Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams
Die nächste Phase:
3. Justieren
2. Beteiligen
Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…
Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen
Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams
Die nächste Phase:
3. Justieren
2. Beteiligen
Wer in einem Unternehmen etwas verändern will, muss die Menschen dafür
gewinnen. Dies ist weniger eine Frage von Nächstenliebe als von Weitsicht.
Viele Unternehmen bemühen sich, einen tragfähigen Beteiligungsprozess
zu organisieren. Warum aber ist es so schwer, die Mannschaft auf ein
gemeinsames Ziel einzuschwören? An gutem Willen fehlt es schließlich
nicht…
Der Regelfall
Die Alternative: Das Prozess-Design-Team
Widerstände
Grenzen
Hintergrund:
Ashby‘s Law oder die Grenzen der Vereinfachung
Die Arbeit des Prozess-Design-Teams
Die nächste Phase:
3. Justieren
3. Justieren
Wer Unternehmen und deren Wirkungsmechanismen als eine Art
Maschine auffasst, stößt schnell an seine Grenzen: Veränderung sind
nur dann planbar, wenn der „Faktor Mensch“ – und damit die wichtigste
Unternehmensressource – weitestgehend herausgerechnet wird.
Wird der Mensch als singuläre Größe planerisch mit einbezogen, bedeutet
dies: Wachsende Komplexität und eine nicht genau vorausberechenbare
Dynamik. Die Folge: Ohne Nachjustieren geht es nicht.
Hintergrund:
Justieren – als prozessbegleitende Operation
Justieren – ein Beispiel aus der Praxis
Justieren – die Rolle des externen Beraters
Die nächste Phase:
4. Umsetzen
3. Justieren
Wer Unternehmen und deren Wirkungsmechanismen als eine Art
Maschine auffasst, stößt schnell an seine Grenzen: Veränderung sind
nur dann planbar, wenn der „Faktor Mensch“ – und damit die wichtigste
Unternehmensressource – weitestgehend herausgerechnet wird.
Wird der Mensch als singuläre Größe planerisch mit einbezogen, bedeutet
dies: Wachsende Komplexität und eine nicht genau vorausberechenbare
Dynamik. Die Folge: Ohne Nachjustieren geht es nicht.
Hintergrund:
Justieren – als prozessbegleitende Operation
Justieren – ein Beispiel aus der Praxis
Justieren – die Rolle des externen Beraters
Die nächste Phase:
4. Umsetzen
3. Justieren
Wer Unternehmen und deren Wirkungsmechanismen als eine Art
Maschine auffasst, stößt schnell an seine Grenzen: Veränderung sind
nur dann planbar, wenn der „Faktor Mensch“ – und damit die wichtigste
Unternehmensressource – weitestgehend herausgerechnet wird.
Wird der Mensch als singuläre Größe planerisch mit einbezogen, bedeutet
dies: Wachsende Komplexität und eine nicht genau vorausberechenbare
Dynamik. Die Folge: Ohne Nachjustieren geht es nicht.
Hintergrund:
Justieren – als prozessbegleitende Operation
Justieren – ein Beispiel aus der Praxis
Justieren – die Rolle des externen Beraters
Die nächste Phase:
4. Umsetzen
3. Justieren
Wer Unternehmen und deren Wirkungsmechanismen als eine Art
Maschine auffasst, stößt schnell an seine Grenzen: Veränderung sind
nur dann planbar, wenn der „Faktor Mensch“ – und damit die wichtigste
Unternehmensressource – weitestgehend herausgerechnet wird.
Wird der Mensch als singuläre Größe planerisch mit einbezogen, bedeutet
dies: Wachsende Komplexität und eine nicht genau vorausberechenbare
Dynamik. Die Folge: Ohne Nachjustieren geht es nicht.
Hintergrund:
Justieren – als prozessbegleitende Operation
Justieren – ein Beispiel aus der Praxis
Justieren – die Rolle des externen Beraters
Die nächste Phase:
4. Umsetzen
4. Umsetzen
Viele Worte, wenige Impulse. Je mehr Menschen beieinander sitzen, desto
größer die Tendenz, es beim Darüber-Reden zu belassen. Doch es gibt
Regeln, die dem vorbeugen und die dafür sorgen, dass es zu greifbaren
Ergebnissen kommt:
Regel Nr. 1
„Macht macht keinen Inhalt.“
Reduziere Diskussionen im Plenum auf das absolute Minimum. Brich sie
spätestens denn ab, wenn offenkundig wird, dass sich immer dieselben
produzieren, ohne dass sie etwas Neues beizutragen hätten. Insbesondere
Verfahrensdiskussionen unterbinde ich rigoros.
Regel Nr. 2
„Arbeite deflationär.“
Macht jemand einen Vorschlag, ist unsere Reaktion meist die: Wir machen
einen „Gegen“-Vorschlag. Um diese Form inflationärer Gegnerschaft zu
verhindern, lade ich die Menschen ein, dem ersten Vorschlag zu folgen und
zu schauen, zu welchen Erkenntnissen er führt.
Regel Nr. 3
„Nehmen Sie nur das Nötigste mit.“
Hauptsache wir fangen an. Am besten mit kleinem Gepäck. Erfahrungen,
die man bei der Performance in der Praxis macht, haben einen ganz anderen
Wert als kluge Vorüberlegungen. Und die Erfahrung zeigt auch: Sind wir erst
zum Handeln gezwungen, wird die Aufgabe lösbar.
Exkurs:
Die Erfahrung des Erfahrens
Nutzen entsteht nicht durch Reden sondern im Tun
Die nächste Phase:
5. Evaluieren
[pdf]
4. Umsetzen
Viele Worte, wenige Impulse. Je mehr Menschen beieinander sitzen, desto
größer die Tendenz, es beim Darüber-Reden zu belassen. Doch es gibt
Regeln, die dem vorbeugen und die dafür sorgen, dass es zu greifbaren
Ergebnissen kommt:
Regel Nr. 1
„Macht macht keinen Inhalt.“
Reduziere Diskussionen im Plenum auf das absolute Minimum. Brich sie
spätestens denn ab, wenn offenkundig wird, dass sich immer dieselben
produzieren, ohne dass sie etwas Neues beizutragen hätten. Insbesondere
Verfahrensdiskussionen unterbinde ich rigoros.
Regel Nr. 2
„Arbeite deflationär.“
Macht jemand einen Vorschlag, ist unsere Reaktion meist die: Wir machen
einen „Gegen“-Vorschlag. Um diese Form inflationärer Gegnerschaft zu
verhindern, lade ich die Menschen ein, dem ersten Vorschlag zu folgen und
zu schauen, zu welchen Erkenntnissen er führt.
Regel Nr. 3
„Nehmen Sie nur das Nötigste mit.“
Hauptsache wir fangen an. Am besten mit kleinem Gepäck. Erfahrungen,
die man bei der Performance in der Praxis macht, haben einen ganz anderen
Wert als kluge Vorüberlegungen. Und die Erfahrung zeigt auch: Sind wir erst
zum Handeln gezwungen, wird die Aufgabe lösbar.
Exkurs:
Die Erfahrung des Erfahrens
Nutzen entsteht nicht durch Reden sondern im Tun
Die nächste Phase:
5. Evaluieren
[pdf]
4. Umsetzen
Viele Worte, wenige Impulse. Je mehr Menschen beieinander sitzen, desto
größer die Tendenz, es beim Darüber-Reden zu belassen. Doch es gibt
Regeln, die dem vorbeugen und die dafür sorgen, dass es zu greifbaren
Ergebnissen kommt:
Regel Nr. 1
„Macht macht keinen Inhalt.“
Reduziere Diskussionen im Plenum auf das absolute Minimum. Brich sie
spätestens denn ab, wenn offenkundig wird, dass sich immer dieselben
produzieren, ohne dass sie etwas Neues beizutragen hätten. Insbesondere
Verfahrensdiskussionen unterbinde ich rigoros.
Regel Nr. 2
„Arbeite deflationär.“
Macht jemand einen Vorschlag, ist unsere Reaktion meist die: Wir machen
einen „Gegen“-Vorschlag. Um diese Form inflationärer Gegnerschaft zu
verhindern, lade ich die Menschen ein, dem ersten Vorschlag zu folgen und
zu schauen, zu welchen Erkenntnissen er führt.
Regel Nr. 3
„Nehmen Sie nur das Nötigste mit.“
Hauptsache wir fangen an. Am besten mit kleinem Gepäck. Erfahrungen,
die man bei der Performance in der Praxis macht, haben einen ganz anderen
Wert als kluge Vorüberlegungen. Und die Erfahrung zeigt auch: Sind wir erst
zum Handeln gezwungen, wird die Aufgabe lösbar.
Exkurs:
Die Erfahrung des Erfahrens
Nutzen entsteht nicht durch Reden sondern im Tun
Die nächste Phase:
5. Evaluieren
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5. Evaluieren
Kaum ist ein Projekt beendet, beginnt das nächste. Also fangen wir wieder
an. Und wieder ganz von vorne. So sieht der Alltag häufig aus.
Time out! Vom erfolgreichen Projekt zum
projektübergreifenden Erfolgsmuster.
Wiederkehrender Bestandteil im Projektablauf ist die Unterbrechung. Wenn
ein Team einen Durchbruch erzielt, lohnt es, einen Moment innezuhalten
und sich bewusst zu werden, wie dieser Erfolg tatsächlich zustande kam. Wer
hat was getan? Was hat das bewirkt? Solche Fragen bringen die Gruppe auf
die Spur ihrer Erfolgsmuster, die sie dann in der weiteren Zusammenarbeit
gezielt anwenden kann.
Am Ende steht das Vertrauen auf die Fähigkeiten und Arbeitsweisen
jedes Einzelnen. Die Frage nach Macht und Machenschaften hat sich
weitestgehend erledigt; jetzt ist es nicht mehr nötig, bei allem dabei sein zu
müssen. Paralleles Arbeiten wird möglich. Das beschleunigt die Prozesse
enorm – aus investierter Zeit wird nachhaltige Zeitersparnis.
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